Совершенствование системы управления инновационной деятельностью угольной компании



Предыдущая | Следующая

 

Совершенствование системы управления инновационной деятельностью угольной компании СТАРИКОВ Александр Петрович Председатель Совета директоров МПО «Кузбасс», канд. экон. наук ИЗЫГЗОН Наум Борисович Заместитель директора ФГУП ЦНИЭИуголь, доктор экон. наук Достижение долговременной конкурентоспособности угольной компании возможно за счет реализации процесса организационных преобразований — адресных изменений во всех элементах структуры и жизнеспособности ее подразделений:
технологии, капитале, персонале и системе управления.
Ключевые слова: инновационная стратегия, преобразование управленческой структуры, конкурентоспособность, руководитель.
Контактная информация – е-mail:

ugol@cnieiugol.ru

2 ОКТЯБРЬ, 2009, “УГОЛЬ” Процесс реализации нововведений требует масштабных затрат материальных и финансовых ресурсов, позволяющих при успешной реализации инновационной программы достичь более эффективного производства при меньших затратах и прибыльности, покрывающей произведенные вложения, способствует дальнейшему развитию предприятия. При анализе результатов инновационных процессов необходимо точно оценивать затраты и выгоды, определяющие достаточность и эффективность нововведений на конкретном этапе развития компании.
Разработка инновационной стратегии перевода угольной компании на более высокий уровень конкурентоспособности базируется на определении рыночной позиции, обеспечивающей долговременную устойчивость и укрепление конкурентного потенциала, переоценку ресурсной базы ее предприятий и структур, определение оптимальных рыночных параметров технологического комплекса. Благодаря активности и инициативе руководителя и управляющей команды реализуются целенаправленные техникоэкономические и организационные проработки необходимых преобразований, формируется инновационная среда с мотивацией персонала на рациональные преобразования и создание условий для их реализации [1].
Наличие значительного предпринимательского потенциала помогло формированию активной инновационной среды, характеризующейся высокой готовностью персонала компании к нововведениям, наличием баланса интересов и желания развития своей организации. Контроль за реакцией персонала на нововведения достигается проведением социологических опросов.
Необходимая активность инновационной среды обеспечивается созданием гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, ориентированной на перестройку организационных форм и функций, стимулирующей создание и внедрение новшеств и обеспечивающей сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такая система предусматривает создание целевых инновационных групп, рассредоточенных по разным функциональным службам, отделам и уровням структуры управления, между которыми действует налаженная система взаимо действия и координации, обеспечивающая их перевод на новый режим деятельности.
При качественном управлении инновационной деятельностью возможно достижение значительного эффекта от инноваций, как следствие, стиль руководства и квалификация людей, реакция на новшества и прогрессивные изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться.
Основными направлениями развития системы управления в процессе совершенствования производства должны быть: преобразование или ликвидация малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности производства, совершенствование их структуры для повышения управляемости и действенности;
создание инновационных преобразований;
разработка и внедрение концепций новаторских преобразований. Инновационный процесс преобразований охватывает основные элементы структуры компании: капитал и технологию, систему управления и персонал.
При преобразовании управленческой структуры необходимо предусматривать:
сокращение административных уровней управления расширением управленческого диапазона; формирование целевых групп, выполняющих координирующую функцию;
сокращение сроков внедрения инноваций и повышение ответственности, четкое распределение функций для исключения их дублирования; привлечение внешних специалистов; введение системы мотиваций для достижения конечного результата и создания инновационной среды на предприятии.
В рыночных условиях хозяйствования возрастает значение управленческой информации, на первый план выходят вопросы исследования ситуации и тщательная проработка принимаемых решений с обязательным соответствием каждого решения общей цели развития.
Формирование информационных каналов связи зависит от распределения полномочий и ответственности в структуре управления компании, которое должно предусматривать преобладание связей по горизонтали с сохранением координирующего значения вертикали, что позволяет совместно вырабатывать общие цели, снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки внедрения инноваций, уменьшить просчеты в выполнении работ, стимулировать рост творческой активности.
Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, следует рассматривать как инвестиции в развитие предприятия. Участие персонала в инновационном процессе определяется способностями личности и развитостью мотивов деятельности, побуждающих идти за лидером. Активация инновационного процесса на предприятии достигается применением соответствующих методов. Факторы мотивации должны ориентировать работника на самореализацию и персональный рост. Поэтому продвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали управления должно быть одним из важнейших моментов повышения эффективности управления угледобывающими компаниями и их подразделениями.
Перемены в организации становятся средством, с помощью которого задача общего управления персоналом строится на следующих принципах: комплектность, прогрессивность и рациональность. Первый принцип обеспечивает учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом, прежде всего соответствие системы управления персоналом целям и тенденциям развития компании. Второй принцип характеризует приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям компании и условиям работы.
Третий принцип предполагает упрощение и удешевление системы при улучшении качества управления персоналом.
На современном этапе особое значение приобретает личность руководителя. Руководитель — лидер, опытный профессионал и менеджер, которому помимо власти, предоставленной должностью, присущи личностные качества: острый ум, инициативность, целеустремленность, твердость в достижении цели, способность убедить в своей правоте и воодушевить управляющую команду на реализацию преобразований [2].
По мере перехода к рыночным отношениям основные функции руководителя угледобывающего предприятия коренным образом меняются. Особую важность в работе руководителя приобретает организация инновационной и инвестиционной деятельности, обеспечивающей долговременную конкурентоспособность предприятия. При этом больше времени уделяется не технологической, а управленческой системе. От его действий, умения разрабатывать и организовывать реализацию инновационных стратегий во многом зависят долговременная конкурентоспособность и жизнеспособность предприятия.
Одним из шагов руководителя в создании инновационной среды компании является развитие социальной инфраструктуры, что позволяет обеспечить комфортные условия труда всему персоналу предприятия.
На шахте «Заречная» в 1998 г. была проведена оценка элементов социальной инфраструктуры с целью выявления недоработок в ее функционировании [3]. Возглавил и реализовал процесс формирования управляющих команд и ориентирования их деятельности на эффективные инновационные преобразования руководитель, которому присущи качества лидера. Руководитель взял на себя персональную ответственность за развитие инновационного процесса, стимулировал его, обеспечил инфраструктуру и социальные условия для его реализации, что способствовало созданию на предприятии инновационной среды, достижению высоких поставленных целей.
Для решения выявленных проблем была разработана инновационная стратегия компании, направленная на повышение эффективности работы ее подсистем и структурных подразделений. С целью снижения влияния износа основного оборудования на эффективность работы предприятия была разработана программа переориентации собственных и привлечения дополнительных денежных средств спонсора на обновление основного оборудования.
Снижение социальной напряженности и рационализация условий труда осуществлялись поэтапно за счет выявления условий труда и снятия социальной напряженности, вызванной некомфортными условиями труда.
Все, что было сделано для улучшения условий труда, отразилось в преобразованиях социально-бытовой сферы: сокращено время движения персонала до предприятия и от него, обеспечены комфортные условия доставки;
проведен капитальный ремонт бытовых помещений, что повысило их комфортность;
введен контроль за процессами производства, что повысило дисциплину труда.
Для перехода на новый уровень производительности труда требовалась дополнительная организационная подготовка. Создание условий для производительного труда и рост заработной платы позволили усилить материальную заинтересованность рабочих. Это стимулировало достижение высоких производственных результатов. Основные направления увеличения объемов производства были реализованы за счет повышения качества выпускаемой продукции (изменения в технологии) и освоения новой продукции (диверсификация, новые производства).
Для достижения рыночных стандартов эффективности необходимо дальнейшее повышение нагрузки на шахту, ликвидация малопроизводительных забоев с высокой себестоимостью добычи угля и проходки выработок, глубокая дифференциация заработной платы рабочих и ИТР в соответствии с фактическими результатами труда, резкий подъем исполнительской дисциплины, повышение надежности горношахтного оборудования и технологических схем.
Второй этап — вывод шахты на рыночные стандарты эффективности связан с преобра зованием деятельности финансово-экономической службы компании и необходимостью снижения издержек на добычу угля. Для этого на шахте разработана и реализована система управления затратами. Сложившаяся финансовая структура отечественных угледобывающих предприятий громоздка, как правило, не в состоянии обеспечить необходимую интенсивность прироста и оборота капитала, так как очень велика доля основных средств, достигающая 85-88 %, в составе которых активная часть занимает всего 35-40 %.
Незначительную роль в структуре капитала играют оборотные средства (12-15 %). Преобразования сложившихся соотношений за счет концентрации горных работ, изменения производственной и социальной инфраструктур должны быть направлены на уменьшение доли основных средств. Увеличение оборотных средств в основном производстве достигается путем увеличения продаж, снижения издержек и привлечения заемного капитала [4]. Управление затратами осуществляется по направлениям: развитие маркетинга; уменьшение затрат на производство (снижение трудоемкости и материалоемкости); ассортиментная политика (приближение качества выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика).
Для адаптации компании к изменяющимся условиям используется ротация кадров, управляющая команда шахты омолаживается, руководителями и специалистами шахты постоянно изучается опыт зарубежных предприятий.
С целью привлечения инвестиций ведется активная работа с российскими и зарубежными банками и финансово-промышленными группами путем повышения их заинтересованности в инновационных преобразованиях компании.
Реализация инновационной программы позволила осуществить реконструкцию всех подразделений и звеньев компании и выйти на необходимые параметры эффективности.
Список литературы:
1. Козовой Г. И. Организационно-технологическое обеспечение инновационной деятельности угледобывающего предприятия. — Издательство ООО «Международная академия связи». — 2005.
2. Стариков А. П., Жаров А. И., Костюк С. Г., Новоселов С. В., Ремезов А. В., Харитонов В. Г. Современный горный менеджмент:
вопросы теории и практики стратегического, тактического и функционального управления в угольной промышленности. – Кемерово: Типография КузГГТУ. – 2008.
3. Стариков А. П. Пути совершенствования инновационного развития угольных компаний. — ООО «Центральный издательский дом». — 2009.
4. Изыгзон Н. Б. Разработка инвестиционной стратегии развития угольной промышленности России. — М.: ФГУП ЦНИЭИуголь.
— 2008. — 108 с.