Управление инвестициями в персонал угледобывающего предприятия:



Предыдущая | Следующая

 

Управление инвестициями в персонал угледобывающего предприятия:
цели и средства Практика обеспечения конкурентоспособ- производственном укладе применяются орности угледобывающих предприятий совре- ганизационные и технологические регламенменной России показала, что очень важным ты, которые приводят к избыточному расходу фактором развития является состояние персо- ресурсов, превышающему в 1,5-2 раза уровень, нала, а именно, соответствие его качественных обусловленный используемыми базовыми теххарактеристик реализуемой стратегии. Качест- нологиями и техникой [1].
венные характеристики персонала включают в Наиболее ценными в отношении развития себя мотивацию, квалификацию, полномочия и персонала инвестиционными средствами явответственность, креативные способности. Ра- ляются неэффективно расходуемые ресурсы бота в направлении повышения качественных предприятия. Перемещение этих средств из характеристик персонала ведется практически области неэффективного использования в обво всех развивающихся российских угольных ласть развития предприятия позволяет развикомпаниях. Изучение и обобщение их опыта, а вать персонал с гораздо большими темпами, также специальные исследования позволили КОРКИНА нежели обучение персонала с использованисделать ряд определенных выводов, из которых Татьяна Александровна ем специально предназначенных для этого наиболее важные в практическом отношении Старший научный сотрудник средств предприятия. Персонал предприятия приводятся ниже. ОАО «НТЦ-НИИОГР», при этом учится эффективно использовать Под инвестициями в персонал нами пони- канд. экон. наук ресурсы, благодаря чему повышается статус маются ресурсы, направленные на приведение работников, успешно решающих задачи покачественных характеристик персонала в соответствие со стра- вышения качества производственных процессов, их мотивация тегией развития предприятия, компании. Другие расходы на на дальнейшее развитие.
персонал нами не рассматриваются как инвестиции. Важнейшими инвестиционными средствами являются и предоИзменение качественных характеристик персонала предпри- ставляемые работнику возможности повышения своей квалификаятия в целом и каждого ключевого работника этого предприятия ции посредством организации рационализаторской и инновациобеспечивается достижением необходимого уровня отношения онной деятельности. Задачами этих видов деятельности являются работника к повышению эффективности и безопасности произ- как повышение эффективности и безопасности производственных водства, формированием позиции активного участника преобра- процессов посредством их улучшения, так и сокращение доли зований, нацеленных на улучшение производственных процессов. неэффективных и опасных производственных процессов.
Соблюдение этих условий приводит к включению работников в Основными методами управления инвестициями в персопроцесс совершенствования деятельности, который заключается нал предприятия являются:
в развитии производственных функций персонала предприятия. 1. Позиционирование персонала относительно стратегичесСоответственно, происходит изменение действий и взаимодейс- ких целей предприятия. Персонал предприятия должен быть твия персонала в производственном процессе, его полномочий и информирован о стратегических целях развития предприятия, ответственности, в основе которого лежит мотивация каждого от- и каждый работник должен сделать оценку своего места и роли дельного работника, групп работников и персонала предприятия в достижении целей предприятия, сверить ее с оценкой руковов целом на более эффективный и безопасный производительный дителей, коллег и службы управления персоналом. Этот метод труд. Инвестициями в персонал предприятия являются вложе- реализуется с помощью анкетирования, интервьюирования, ния в каждого работника, производимые им самим, его семьей, имитационно-моделирующих семинаров.
коллегами по работе и предприятием, направленные на повыше- 2. Расширение возможностей самореализации работников, ние качественных характеристик данного работника или группы позиционирующих себя как нуждающихся в повышении квалиработников. Вложениями семьи являются денежные средства, фикации, статуса, расширении полномочий и ответственности;
направленные на его обучение; коллег — повышение квалифи- сужение возможностей неэффективной и опасной деятельности кации работника посредством взаимодейс- тех работников, которые не позиционируют твия с опытными специалистами; предприятия себя участниками достижения стратегичес— вложения денежных средств в повышение В статье описываются методы и ких целей предприятия. Реализация данного квалификации, предоставление возможности метода производится путем проведения развивающей аттестации, включая разработку и Источниками инвестиций предприятия могут реализацию программ развития работника, быть как его собственные или заемные средс- подразделения, предприятия.
тва, так и ресурсы производства, затрачивае- 3. Учет и контроль результатов деятельности мые на основную деятельность. Исследования каждого работника, персонала подразделения и анкетирование персонала угледобывающих (предприятия) по изменению качественных предприятий показали, что в сложившемся характеристик, как в теоретической части ресурсов и направления их использования.
100 Позиционирование персонала производится с помощью соотнесения стратегии развития предприятия и личных целей ключевых работников. Примером позиционирования персонала могут служить результаты оцен32 ки и самооценки работников компаний ОАО «Белон» и ООО «СУЭК-Хакасия» (рис. 1).
37 Ситуация, при которой работник оценивает « » свою роль и пользу своего участия в развитии предприятия гораздо выше, чем остального 10 15 персонала, является характерной для отечес0 3 твенных угледобывающих предприятий.
Оценка возможностей повышения эффективности производства ООО «СУЭК-Ха" " " - " касия» различными категориями персонала показала, что категории персонала, функцией Рис. 1. Структура персонала предприятий по оценке и самооценке работников [3, 4] которых является совершенствование организационно-технологических регламентов — специалисты и руководители предприятий (интеллектуальной составляющей квалификации), т. е. повыше- и компании — из-за отсутствия ясных представлений о своем ние понимания и знаний конкретных работников, так и в части месте и роли в развитии предприятий и компании, по сути, выпрактической (деловой составляющей) — повышение их умения ступают ведущим ограничением в повышении эффективности и навыка эффективного и безопасного выполнения своей про- производства (рис. 2).
изводственной функции. Метод реализуется с использованием Расширение возможностей самореализации работников, формы учета «Светофор», которая позволяет визуализировать позиционирующих себя как нуждающихся в повышении квалирезультаты деятельности и контролировать траекторию развития фикации, статуса, расширении полномочий и ответственности, работников, а также периодической аттестации работников. неразрывно связано с освоением персоналом предприятия 4. Разработка моделей и регламентов, взаимоувязывающих тех- новых производственных функций. Для выявления у персонанологические процессы. Процессы должны быть организованы ла наличия требуемых способностей и мотивов необходима таким образом, чтобы обеспечить формирование непрерывного соответствующая диагностика. Одним из эффективных спосопроизводственного процесса с требуемыми параметрами. Этот бов определения нуждающихся в самореализации работников метод реализуется на основе стандартизации технологических является развивающая аттестация персонала. Она позволяет процессов и функций персонала [2]. определить работников, заинтересованных в личном развитии 5. Учет и бюджетирование средств, высвобождающихся при и расширении своей зоны ответственности, а также работнисовершенствовании производственных процессов. Главным при- ков, которые не позиционируют себя участниками достижения нципом распределения этих средств является направление части стратегических целей предприятия и для которых требуется средств на поощрение работников, добившихся улучшений в сужение зоны ответственности. Уровень потенциала работника производственном процессе, на повышение их квалификации, целесообразно оценивать по факторам интереса и ответствена также на ресурсное обеспечение дальнейшего совершенс- ности, квалификации и полномочий с использованием шкалы, твования производственных процессов. Этот метод реализует- разработанной В. И. Усенко (см. таблицу).
ся с помощью системы лицевых счетов, отражающей величину По результатам оценки определяются достоинства и недостатполученной от совершенствования производства экономии ки работников в отношении реализуемых производственных функций, соответствие или несоответствие их деятельности стратегическим целям, и 35 принимается решение о соответствии каждого аттестуемого занимаемой должности.
30 28 Расширение возможности самореализации работников осуществляется с помощью разработки персональных программ развития, 19 которые позволяют привести в соответствие 16 цели отдельного работника с целями бри15 13 13 13 гады, участка, службы, цеха, предприятия, 10 определить необходимые мероприятия по 7 7 изменению полномочий, квалификации и от5 35 4 4 ветственности. Эта форма согласования интересов и ответственности между субъектами в 30 29 30 - 28 - нения, хотя практика ряда угледобывающих 29 , 68 . , 67 . , 62 . предприятий подтверждает, что программы , , 16 . личного развития позволяют формировать структуру персонала, необходимую для доРис. 2. Возможности повышения эффективности производства различными категориями персонала (по оценке персонала) [3]: Р — рабочие; Б — бригадиры;
М — мастера; НУ — начальники участков; С-РП — специалисты и руководители менеджментом траектории развития.
предприятий; Д — директор; С-РК — специалисты и руководители компании; Программа развития работника должна учиГД — генеральный директор 17 14 тывать уровень15 15 безопасность производства таких факторов, как совершенствование планирования и организации, технологии, техники [2]. Существует эффективный и неэффективный порядок совершенствования производства, обусловливающий соответствующие циклы развития предприятия (рис. 3).
Циклическая реализация мероприятий позволяет приобрести конкретным работником соответствующие навыки совершенствования производства по этим направлениям.
Для учета и контроля результатов деятельности каждого работника или групп работников целесообразно использовать форму учета «Светофор», которая применялась в ОАО «СУЭК», ОАО «Белон», ООО «Чертинская-Коксовая» и в настоящее время используется в ООО «Восточно-Бейский разрез». Основные положения метода учета «Светофор» подготовлены к опубликованию в статье «Подход к обеспечению эффективного контроля производственного процесса на горнодобывающем предприятии» [6]. Данная форма учета позволяет сопоставлять персональный график реализации функции работника с запланированной траекторией развития, цвет отметки зависит от его результата. Пример такого учета представлен на рис. 4,
где зеленым цветом указана зона с требуемыми параметрами функционирования (целевая), желтым — с допустимыми параметрами, красным — с недопустимыми.
Такая система учета позволяет оперативно оценивать и анализировать результаты каждого работника и своевременно принимать решения по корректировке их действий.
Стандартизацияпроизводственного процесса осуществляется на основе расчета технологических параметров взаимосвязанных процессов и их взаимоувязки. Стандартизация функций персонала осуществляется на основе распределения полномочий и ответственности и закреплении их в должностных инструкциях. Основные подходы к – стандартизации производственного процесса изложены в работах В.П.
Баскакова и А.Н. Сывороткина [2, 7].
Примером учета и бюджетирования средств, высвобождающихся при совершенствовании производственных процессов, является разработанный и реализованный в ООО «Автобаза Инская» в 2006 г. механизм мотивации, схема которого представлена на рис. 5.
В основе функционирования механизма мотивации находится формирование фонда развития производства, источником которого является реальная экономия ресурсов. Средства из этого фонда направляются на материальное поощрение персонала (30 %); развитие персонала, включающее обучение, повышение квалификации, стажировки (20 %); улучшение условий труда и повышение уровня организации производства (50 %) [8].
Схема управленческих воздействий на персонал развивающегося угледобывающего предприятия представлена на рис. 6.
Представленный материал, на наш взгляд, имеет практическую ценность для руководителей предприятий, заинтересованных в повышении эффективности и результативности своей системы работы с персоналом.
Список литературы 1. Артемьев В. Б., Килин А. Б., Галкин В. А. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса // Уголь. — 2009. — № 6.
2. Баскаков В. П. Стандартизация производственных процессов на угольных шахтах: безопасность, эффективность, стабильность:
Доклад на совещании Администрации Кемеровской области с руководителями угледобывающих предприятий и углепрофсоюза по проблеме промышленной безопасности; Кемерово, 15 июня 2007. —
Кемерово, 2007. — 27 с.
3. Определение резервов повышения эффективности управления производством в Черногорском филиале ОАО «СУЭК»: заключительный отчет / НТЦ-НИИОГР. — Черногорск, 2008. — 57 с.
4. Экспресс-анализ эффективности и промышленной безопасности производства ОАО «Белон». — Челябинск, 2005.
5. Усенко, В. И. Организация эффективной деятельности горнодобывающего предприятия в составе корпорации: автореф. дис. канд. техн.
наук: защищена 24.12.2002 / В. И. Усенко. — Челябинск, 2000. — 22 с.
6. Трофимов Е. В., Зверева Л. А., Голубь Ю. И., Пыхалов В. А., Макаров А. М. Подход к обеспечению эффективного контроля производственного процесса на горнодобывающем предприятии // Горный журнал. — 2009 (принята в печать).
7. Галкин В. А., Козовой Г. И., Пикалов В. А., Сывороткин А. Н. Стандартизация — основной инструмент повышения эффективности и безопасности функционирования угольных шахт // Уголь. — 2004. — №7. — С. 5-6.
8. Программа развития ООО «Автобаза «Инская» на 2006-2010 гг. —
Челябинск: НИИОГР, 2006. — 23 с.